新疆电信：倒三角改革释放多重正效应

记者丽月最近，新疆电信阿克苏分公司21局装维团队小CEO张涛干劲很大，他率领的13名装维工程师，去年一年宽带工单开通、修障及时率都在100%，保持了288天无客户投诉。整个团队的收入由此平均涨了700多元，最高的涨了一千多元。

　　张涛的增收喜悦源于2014年11月新疆电信实施的划小承包倒三角改革。不到一年时间，改革不仅激活了新疆电信内部员工的活力，公司管理也从职能管理逐渐向流程管理转变，实现了客户满意、员工增收、企业增效，释放出多重正效应。

　　 倒三角破解电信发展瓶颈

　　目前，新疆电信面临着行业高速增长，改革成果难与员工共享；行业竞争激烈，劳动付出与收益出现巨大剪刀差；用户需求多元性、个性化，员工在服务、营销等方面的精力被事务性工作所牵扯等问题。

　　“之所以积极推进倒三角改革，就是要破解发展中的瓶颈。长期以来，‘上面怎么说，下面就怎么干’已经成为通信运营企业的执行惯性。倒三角改革就是要打破这种惯性，让一线员工主动思考，主动服务，让‘下面的人指挥上面的人，上面给下面的送炮弹’。”9月2日，中国电信新疆公司总经理邵新华告诉记者。

　　据了解，作为中国电信集团公司倒三角改革的试点单位，新疆电信2014年11月开始在乌鲁木齐、昌吉、奎屯启动试点。之所以选这三个分公司作为试点，是因为这三个分公司的市场规模极具代表性，分别处于三个不同的阶梯，通过总结不同市场规模下的改革模式，可为新疆电信下一步在全区推广倒三角改革提供相应的借鉴。

　　所谓的“倒三角”，就是各单位一线员工根据市场、客户需求，向上面领导管理人员发出支撑需求，管理人员限时支撑，一线员工对管理人员支撑质量进行打分的机制，从而实现一线员工围绕客户需求转、公司内部各管理部门围绕一线员工需求转，最终实现客户满意、员工增收、企业增效。

　　对此，新疆电信积极营造倒三角服务文化和氛围，实现全员参与，确保倒三角改革没有旁观者。

　　新疆电信经过半年多的试点与探索，目前取得了阶段性成效，激发了公司内部小CEO的巨大活力，倒三角不仅推动中层管理者自身转变，企业经营发展成效也持续提升。

　　 “6＋3”提升运营效率

　　采访时，记者发现电信员工谈起改革时，常把“6＋3”挂在嘴边。

　　“6＋3”到底是什么？就是倒三角改革的规定动作与自选动作，“6”就是中国电信集团公司规定的6项动作，即：组织扁平、集约支撑、权力下放、服务下沉、流程再造、逆向考核；“3”是新疆电信创新的3项自选动作，即：资源透明、一线智能、全员参与。

　　在规定动作上，新疆电信提升公司一线人员占比，撤销了分局及区域营销中心；成立综合服务支撑中心及三个集约支撑中心；召开承诺大会，下放9项重点权力，下沉12项付现成本；为一线小CEO全面提供人员招聘、退出、晋升服务支撑；实现了15项关键流程及分公司自选流程的再造、优化，并在一线推广使用；制定并不断完善逆向考核办法，严格执行逆向考核。

　　在自选动作上，新疆电信严格要求服务内容透明、服务过程透明、成本使用情况透明、营销资源透明、网络资源透明等；完善综支平台、热线等智能工具，开发上线小CEO统一门户“承包助手”等应用，制作小CEO战略地图、收入地图等；广泛利用海报、展板宣传、易信等手段，号召全员参与支撑响应一线。

　　此外，在落实“6+3”动作中，电信将小CEO及公司收入是否提升、小CEO及用户满意度是否提升，作为整体工作检验标准，推进改革走向深入。

　　今年4月，新疆电信倒三角试点通过了中国电信集团公司的初步验收，为下一步在全疆推广积累了经验。

　　 客户满意员工增收企业增效

　　新疆电信为激发内部活力，积极推动从“形式化”承包到“实质性”承包。

　　邵新华说，承包前后变化最大的就是个人收入提升了，团队活力增强了，从“要我干”变成了“我要干”，从“被动接活催着干”变成了“主动要活比着干”和“精打细算想着干”；小CEO从一些无关的事务性工作中被解放出来，其直接营销的时间从30％左右上升到60％左右；原来的中层管理者转变为服务者，经营风险共担，实施风险抵押。

　　新疆电信在划小承包倒三角改革中，实行“增量收入提成上不封顶”的灵活机制，像张涛这样的小CEO，只要肯想肯干，通过努力月收入上万元不再是梦想，甚至不少小CEO收入超过县分公司总经理。

　　随着倒三角改革的深入与推进，新疆电信流程管理能力增强了，同时，公司的组织架构也得到了进一步优化，“四纵两横”的集约支撑体系逐步完善。

　　“通过深化倒三角改革，新疆电信客户满意度进一步提升，一线员工收入有了不同程度的增长，企业预算目标完成情况也较好，真正实现了客户、员工、企业三者利益一致。”邵新华说。

　　据统计，今年一季度，新疆电信收入预算完成进度超过25％，排名全集团第三位，市场份额上升2％，排名第一位。